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连锁企业可持续发 展须跨过三道“坎”

时间:2009-09-04来源:未知

 早在1918~1929年,连锁商店在西方发达国家就得到了蓬勃的发展,以至这一时期被称为连锁商店时代。二次大战以后,连锁商店得到了更广泛的发展。据美国商业部的统计,二十世纪七十年代末,连锁商店已占全部零售商店的30%,由连锁商店实现的销售额在百货公司系统中占总额的94%,在综合商店系统中占80%,在食品商店系统中占54%,在医药商店系统中占50%,在皮鞋商店系统中占48%,在妇女服装商店系统中占37%。

    我国从1984年开始零售连锁经营的探索,经过二十世纪90年代上半期的经验积累,开始进入高速发展的轨道,目前已经处在“爆炸式”发展的阶段。无论是从我国社会经济发展的水平和阶段的要求,还是从零售业自身的发展规律看,我国连锁商业高速扩张的发展势头不可阻挡,而且还将延续一个较长的时期。在这种趋势下,研究和讨论连锁企业的可持续发展问题,对确保连锁商业的健康发展是十分必要并具有重要现实意义。我认为:中国连锁企业的可持续发展,从企业层面看,必须充分注意和妥善解决如下重大问题,即跨过三道“坎”。

    第一道“坎”:规模化经营

    规模小是中国商业企业与国外相比主要的不足之一。由于资金、体制、经验等方面的制约,我国连锁企业的规模普遍偏小,表现为连锁企业的连锁店偏少、销售额偏小和单体规模有限。美国沃尔玛列《财富》500强首位,2002年的营业收入2200亿美元。中国同期的百强连锁企业总计实现销售额2465亿元人民币,差距十分巨大。按照国际经验,大型跨国连锁商业集团均拥有众多的连锁店,而且许多发达国家对连锁企业的最低开店规模作出明确规定。连锁经营本身是商业企业规模扩大的内在要求,规模化是商业企业实现效益的基本条件。我国绝大多数连锁企业经营规模有限,店铺营业面积狭小。

    由于规模有限,其必然的结果是经营品种少,配套程度低,无法形成供应链优势,单位不变成本无法有效降低,成本优势无从体现,投入要素利用率低,规模不经济;由于规模有限,导致配送中心发展滞后。完善高效的配送中心是连锁企业发展不可或缺的支撑条件。但是,我国连锁企业的配送中心远不能适应业务发展的需要,配送体系不规范,供货、配货不及时,计算机管理信息系统不完善,物流作业自动化程度低,造成配送技术落后、配送资源闲置和重复配置的现象突出,效率低下,影响连锁企业的正常经营;

    由于规模有限,难于采用现代化的管理手段和技术。连锁企业是一种先进的现代化经营方式,必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术。以沃尔玛卓越的信息系统为例,公司拥有世界第一流的卫星通讯系统,投资高达7亿美元,公司总部与全球各家分店和供货商通过共同的信息系统进行交流,它们拥有相同的补货系统、EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统,一般的分店发出订单一至两天内就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈使存货量大大降低,成本下降,同时给采购员、公司管理层和供货商带来极大的方便。但我国的连锁超市很难有实力采用自动化管理系统等先进的管理手段和技术,管理水平低下;由于规模有限,抗风险能力不足,在与国际商业巨头竞争中难于占据有力地位。

    所以,规模扩大成为我国连锁企业必须迅速逾越的“坎”。连锁企业规模扩大可以在扩大单体规模上发掘潜力,更要注重扩大连锁分店。为此,需要采取不同的方式,设分店扩张、自愿连锁、特许连锁、加盟连锁并举,还要通过产权转换,开辟多种融资渠道,推进并购与战略联合,实现资源的集聚,促进连锁企业规模的不断扩大,做强做大。

    第二道“坎”:跨地区、跨国经营

    中国连锁企业的规模扩张,必然要求突破地区、所有制的束缚,甚至还要突破国界的束缚。国外的连锁企业为什么规模巨大,我们只要稍加分析就可以看到,这些巨头无不是跨地区、跨国的企业。在美国的各个州,几乎都可以找到沃尔玛,在世界的许多国家,也可以看到沃尔玛的身影。我国的连锁企业为什么规模不大,很主要的一个原因是,它们大都是地方性的企业。究其原因,还是计划经济的后遗症。在计划经济时代,我国的商业流通体制是一种由国营商业一统天下,少渠道,多环节,地区封锁,城乡分割,分配型,大锅饭,官商化的高度集中统一的模式。

    在这种体制下,商业企业都是政府商业行政部门的附属物,分别属于不同行业,不同地区政府行政机构。企业的业务活动均有国家计划调控,任何企业都不能超出所属的行业、地区和业务范围从事购销业务。在这种体制下,从商业企业的名称就可以知道其属于哪个行业、哪个地区。改革开放以来,传统的商业流通体制被彻底打破,与社会主义市场经济相适应的商业流通体制已经建立,商业企业独立的市场主体地位也得到初步确立。但是,不可否认,传统的力量是巨大的,计划经济体制下形成的惯性至今还存在。一些由原来的国营商业企业发展演变而成的企业还具有很强的地方属性,地方政府与这些企业还保持着千丝万缕的联系。人们还存在把商业企业归为一个地区的习惯性思维。

    比如,从政府官员到普通老百姓,包括企业本身,无论是上海的、还是外地的,都会把上海第一百货和联华超市看作为上海的商业企业。正是在这种氛围下,商业企业发展连锁往往习惯于在自己所属的行政区域中进行,而且实际运作起来也容易得多。跨地区的连锁相对要少很多,运作起来也往往困难得多。我认为,中国的连锁企业之所以发展规模不大,固然与发展的时间不长有关,没有跨好行政区域这道“坎”也不无关系。跨好这道坎,要突破传统的思维,凡事需从市场经济的开放性要求出发;要进一步实行政企分开,真正把企业推向市场,重构政府与企业的关系,特别是地方政府要真正促进商业企业的跨地区连锁;要形成有利于跨地区连锁企业发展的政策环境和机制。

    只有真正跨越了行政区域这道坎,才会真正形成若干个全国性的连锁企业,做强做大。也只有首先实现区域性的突破,才有利于进一步贯彻“走出去”战略,形成中国的跨国连锁企业。

    第三道“坎”:实施有效控制

    管理学原理告诉我们,随着企业规模的扩大,管理的难度随之增加。这是因为,随着企业规模的扩大,企业的资源不但数量增加,而且成分趋于复杂,尤其是资源配置的范围、涉及的方面、考虑的因素、需平衡的关系成倍地增加;随着企业规模的扩大,组织结构必然趋于复杂。管理层次随着企业规模的扩大而增加,企业各个组成部分之间的职能、业务分工,相互沟通、信息传递、指挥协调随之复杂和困难;随着企业规模的扩大,业务也必将随之增加,不但业务的量会成倍增加,业务内容、涉及的关系等也会随之变得复杂,业务的决策和实施将变得困难得多。

    除了这些任何一个企业随着规模的扩大均会出现的现象以外,连锁企业作为一种特殊的企业,随着规模的扩大,还会具有其特殊的情况。由于连锁企业总是由若干个,一般是几十个、几百个甚至几千个连锁店组成,这些连锁店在地理位置上又是与总部及其他连锁店分隔各处。在跨地区、跨国连锁经营的条件下,这种分隔更为明显。这一特点,使企业的经营管理面临其特有的困难:即连锁企业的内部控制。从理论上讲,连锁企业作为一个有机统一的整体,必然要求整个企业步调一致,协同运行。这就需要总部能对整个企业实行有效的控制。从实践上讲,凡是成功的连锁企业必然是实现了成功的内部控制的企业。凡是没能实现有效的内部控制的连锁企业,必然出现危机,甚至衰退、破产。

    而连锁企业的规模越大,内部控制越困难,所以,可以毫不夸张地说:实施有效的控制,是连锁企业必须跨越的一道“坎”。实现有效的控制,需要合理解决企业的产权关系;需要正确界定连锁企业总部与各个连锁店之间的职权利关系;需要科学设定企业的组织结构、职能任务、相互关系;需要合理配置企业的各类资源;需要建立科学合理的规章制度;需要形成富有权威、令行禁止的行政指挥系统;需要有权威的高水平的领导核心和得力的职能机构;需要有一套有效的控制手段和控制技术,等等。

    显然,实现有效的控制,绝对不是一件易事,这也可以解释世界上成功的连锁企业为什么少之又少的原因。但是,一个成功的连锁企业必须要跨过这道“坎”。
 

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